職位管理探討

摘 要

1 前言現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)已經(jīng)從以往的人事管理過渡到人力資本管理階段；同時(shí)也隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷壯大，逐步集團(tuán)化后，更加期望最大限度發(fā)揮人力資本價(jià)值，請(qǐng)管理咨
1 前言
現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)已經(jīng)從以往的人事管理過渡到人力資本管理階段；同時(shí)也隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷壯大，逐步集團(tuán)化后，更加期望最大限度發(fā)揮人力資本價(jià)值，請(qǐng)管理咨詢公司進(jìn)行管理變革已經(jīng)成為一種時(shí)尚；企業(yè)在絞盡腦汁完善人力資源管理體系同時(shí)也在承受著難以落地的尷尬，往往是企業(yè)的基礎(chǔ)較薄弱為主要?jiǎng)右?，?dǎo)致管理目標(biāo)始終難以實(shí)現(xiàn)。
    職位管理是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源體系搭建過程中最關(guān)鍵一步，目前社會(huì)對(duì)職位管理認(rèn)識(shí)與重視程度不夠，依舊停留在職位說明書方面，但一談起職位說明書，多數(shù)企業(yè)對(duì)所做的職位說明書束之高閣，實(shí)際發(fā)揮的作用并不理想。
    目前國內(nèi)的職位管理一直未形成系統(tǒng)的方法，或者方法較為簡單。對(duì)于一個(gè)集團(tuán)化的公司而言，職位管理應(yīng)以建立與完善職位管理體系為宗旨加強(qiáng)職位管理，重點(diǎn)關(guān)注組織職能、層級(jí)分析到職位設(shè)置、職位分析、職位定編分析、職位價(jià)值評(píng)估等。
2 構(gòu)建職位管理體系的價(jià)值
    (1) 首先明確組織的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、發(fā)展方向以及業(yè)務(wù)范圍，簡而言之即明確公司應(yīng)該做什么。
    (2) 依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)范圍等相關(guān)內(nèi)容確定組織機(jī)構(gòu)，并進(jìn)一步將組織目標(biāo)與責(zé)任逐級(jí)分解至每個(gè)部門，再依此確定部門的職位結(jié)構(gòu)，通過完善每個(gè)職位的權(quán)限、與其它職位的接口關(guān)系、職位職責(zé)、任職資格要求、考核標(biāo)準(zhǔn)以及職位的晉升通道等，從而能夠有效地將經(jīng)營及管理的壓力傳遞下去。
    (3) 職位管理應(yīng)更大限度的挖掘職位對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)，賦予職位更高的職責(zé)，豐富職位內(nèi)涵，提升職位價(jià)值。如招聘主管這個(gè)崗位，常規(guī)職責(zé)更多的就是執(zhí)行招聘工作。但是應(yīng)該要讓任職者從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人，怎樣拓展招聘渠道，然后才是招聘執(zhí)行怎樣做。
    (4) 通過建立編制及職位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到依據(jù)什么樣的企業(yè)規(guī)模、發(fā)展周期、區(qū)域差異與企業(yè)性質(zhì)等因素進(jìn)行科學(xué)的人員配備，從而使人力資源配置更為有效；在薪酬管理方面也能達(dá)到薪酬確定有依據(jù)。
3 職位管理的體系建設(shè)
3.1 職位規(guī)范
    職位規(guī)范的目的旨在將公司的戰(zhàn)略逐級(jí)進(jìn)行分解，并將戰(zhàn)略目標(biāo)最終分別落實(shí)至每個(gè)職位，要讓每位員工都清楚自身與戰(zhàn)略的關(guān)系以及自身的崗位存在的價(jià)值；職位規(guī)范基于清晰的組織戰(zhàn)略及完善的業(yè)務(wù)流程為前提，先明確應(yīng)設(shè)哪些組織、組織做哪些事、通過明確各級(jí)組織所承擔(dān)的戰(zhàn)略性任務(wù)，需要哪些部門來承接，進(jìn)一步明確組織的職位設(shè)置，在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行職位規(guī)范與統(tǒng)一；并深入進(jìn)行職位分析，通過明確職位的職責(zé)、工作要求及任職資格要求等內(nèi)容，隨之將職位的工作權(quán)限(人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等權(quán)限)、匯報(bào)關(guān)系、業(yè)務(wù)接口等進(jìn)行完善；并對(duì)職位的職業(yè)發(fā)展路徑進(jìn)行設(shè)計(jì)。
    (1) 公司職能確定
    此項(xiàng)工作重點(diǎn)重在明確公司應(yīng)做些什么，可從以下幾方面著手：第一方面明確公司的業(yè)務(wù)類型與產(chǎn)品，第二方面依據(jù)核心業(yè)務(wù)鏈以及應(yīng)有的資源保障進(jìn)行梳理職能。再依據(jù)公司的發(fā)展階段與業(yè)務(wù)成熟度加強(qiáng)精細(xì)化管理。
    比如公司是從事快速消費(fèi)品行業(yè)，主要產(chǎn)品有洗衣粉與清潔劑，那么先確定核心業(yè)務(wù)與資源保障相關(guān)職能有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、市場營銷、渠道建設(shè)、售后服務(wù)，人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、原材料采購與供應(yīng)，再依據(jù)公司的行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)的發(fā)展階段，對(duì)于一個(gè)充分競爭的行業(yè)，品牌管理與渠道建設(shè)職能等比較關(guān)鍵。
    (2) 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
    組織來自于業(yè)務(wù)，對(duì)于集團(tuán)化的公司而言，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)在公司職能確定的基礎(chǔ)之上考慮公司的管控重點(diǎn)，從公司治理層面進(jìn)行梳理，依據(jù)公司的業(yè)務(wù)類型與發(fā)展階段進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，同時(shí)業(yè)務(wù)流程也應(yīng)相應(yīng)完善。
    (3) 職位設(shè)置
    應(yīng)依據(jù)組織目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程設(shè)置職位，職位產(chǎn)生于組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分解，職位的設(shè)置不能脫離組織目標(biāo)和部門職能；另外每一個(gè)職位都應(yīng)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，組織中也將根據(jù)職位的貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行成果分配，確定職位的本身的價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值的職位建議予以取消；設(shè)置職位前應(yīng)考慮工作量都應(yīng)盡量飽，和或趨于飽和，按常規(guī)一個(gè)職位最少應(yīng)有一名任職者，如遇特殊情況必須設(shè)置一個(gè)職位以避免因未分工帶來風(fēng)險(xiǎn)的情況可酌情考慮。
    遵循“以事定崗，以崗定人”的原則；切勿“因人設(shè)崗”，職位與人應(yīng)是設(shè)置與配置的關(guān)系，切不可顛倒；職能部門的職位設(shè)置主要根據(jù)企業(yè)人數(shù)來進(jìn)行配備；職位設(shè)置應(yīng)盡量規(guī)范化，確保職位的統(tǒng)一與唯一性及規(guī)范性，便于后續(xù)職位管理。
    (4) 職位職責(zé)與權(quán)限梳理
    職位職責(zé)的確定，應(yīng)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，一方面取接部門職能，另一方面來自于對(duì)職位本身賦予一定的價(jià)值內(nèi)涵；例如某企業(yè)客戶服務(wù)專員職位，從單一的工作內(nèi)容上升到客戶服務(wù)甚至全面管理客戶的理念上，以此加強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)與工作的要求，從而提升管理效果與豐富職位的價(jià)值。
    職責(zé)確定可采用PDCA的方式進(jìn)行系統(tǒng)梳理，以保證職責(zé)的全面性與系統(tǒng)性；職位職責(zé)描述要通俗易懂，另外職位的職責(zé)要與所匹配的業(yè)務(wù)流程角色，相對(duì)應(yīng)，有利于權(quán)限與責(zé)任的分配；業(yè)務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)本部門業(yè)務(wù)的調(diào)整、運(yùn)作、發(fā)展與管理等方面關(guān)于本職位的責(zé)任力范圍與責(zé)任類型；財(cái)務(wù)權(quán)限主要反應(yīng)的是本職位根據(jù)職責(zé)所涉及的在財(cái)務(wù)方面的責(zé)任力范圍與責(zé)任類型；人事權(quán)限主要反應(yīng)在人員任免、考核、調(diào)動(dòng)等人事方面作為本職位的責(zé)任力范圍
    在梳理過程中可考慮對(duì)工作內(nèi)容重疊、交叉、推諉與扯皮以及“灰色地帶”的工作內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過研討的方式最終確定主要承接單位以及配合單位。
    (5) 任職資格要求梳理
    對(duì)于一個(gè)規(guī)范的職位體系而言，單純明確職位承擔(dān)哪些責(zé)任還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在進(jìn)行入崗匹配時(shí)還應(yīng)明確究竟具備什么樣資格的人才能勝任本職位，要對(duì)職位的任職資格要求確定標(biāo)準(zhǔn)，明確擔(dān)任該職位需要的最低資格和基本素質(zhì)要求。
    通過職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)的梳理，通過比較更進(jìn)一步為員工職業(yè)找出能力差距與提升方向。
    (6) 職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)
    職位的職業(yè)發(fā)展路徑明確將最大程度讓員工首先看到所任職位的發(fā)展方向，以更加有效地建立自身的職位發(fā)展路徑，從而能清晰了解自身所處的位置及未來的發(fā)展方向。
    在進(jìn)行職位發(fā)展路徑設(shè)計(jì)上建議設(shè)計(jì)專業(yè)和管理雙向通道，可為員工提供“H”型的兩個(gè)互通的職業(yè)發(fā)展通路，豐富員工職業(yè)發(fā)展通道；傳統(tǒng)的方式往往是單通道職業(yè)發(fā)展道路，也就是從專業(yè)、業(yè)務(wù)等不同的方向走向管理者行列，導(dǎo)致通道越向上越狹窄，員工“無路可走，，的局面屢見不鮮；也不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的建設(shè)以及專業(yè)技術(shù)水平的提升；由于管理職位畢竟有限，不少員工看到升遷無望而離職，可能造成關(guān)鍵員工的流失。
3.2 職位定編分析
    職位定編的目的是為了搞清楚企業(yè)的人員配備與業(yè)務(wù)的關(guān)系，以及影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率主要的驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分并進(jìn)行工作量分析，采用歸納法、工作寫實(shí)法與時(shí)間研究；在基于現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過員工訪談、業(yè)務(wù)量收集等措施，分析各職位員工效率影響因素與工作量的飽和情況；以工作量趨于飽和為前提，考慮現(xiàn)有員工的素質(zhì)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)生產(chǎn)率水平狀況，確定職位驅(qū)動(dòng)因素與職位配備人數(shù)，為公司未來的人員配備提供參考依據(jù)。
3.3 職位價(jià)值評(píng)估
    在企業(yè)實(shí)際的招聘與人員任用等方面定薪與調(diào)薪無標(biāo)準(zhǔn)可依往往成為企業(yè)的“心頭病”，導(dǎo)致“吃大鍋飯”往往成為企業(yè)追求內(nèi)部公平最有效的方式。
    職位價(jià)值的確定將有利于改善組織內(nèi)部公平性，通過與外部市場進(jìn)行對(duì)標(biāo)，促使公司的薪酬水平在外部市場的競爭性，從而最大限度發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，為保留與吸引關(guān)鍵人才提供有力的支撐。
    職位價(jià)值的確定首先需運(yùn)用一定的科學(xué)評(píng)估方法進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估，社會(huì)上應(yīng)用比較廣泛的有因素法、比較法、排序法、參照法等，不同方法在不同的行業(yè)、企業(yè)及規(guī)模等應(yīng)用效果也不盡相同，建議企業(yè)可根據(jù)自身的特點(diǎn)選用最合適的評(píng)估方法；在此簡單介紹一下海氏評(píng)估法，海氏評(píng)估法作為評(píng)估法中最典型的代表，它把職位作為一個(gè)生產(chǎn)單位，對(duì)主要生產(chǎn)要素的難易度和責(zé)任大小進(jìn)行評(píng)分，從參與產(chǎn)品投入所應(yīng)具備的知識(shí)技能，到生產(chǎn)過程中所遇到的問題及找出解決方案，直至產(chǎn)出的結(jié)果所產(chǎn)生的影響與后果的責(zé)任承擔(dān)，通過這3個(gè)環(huán)節(jié)去衡量一個(gè)職位的價(jià)值貢獻(xiàn)。
    一套完備的崗位價(jià)值評(píng)估體系一般包括5個(gè)環(huán)節(jié)，首先應(yīng)進(jìn)行職位規(guī)范，接著成立評(píng)估小組、職位價(jià)值評(píng)估、職位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理、職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果應(yīng)用等。
    (1) 評(píng)估前的職位規(guī)范
    企業(yè)進(jìn)行職位價(jià)值的目的在于保障職位價(jià)值評(píng)估客觀公正地對(duì)公司所有職位透過不同的緯度和一系列比較科學(xué)的程序進(jìn)行評(píng)估；通過進(jìn)行職位規(guī)范，明確職位是做什么的、具備什么資格、做到什么程度等價(jià)值貢獻(xiàn)程度，據(jù)此進(jìn)行衡量與評(píng)估，從而得到各職位之間的相對(duì)價(jià)值，所以職位規(guī)范是職位價(jià)值評(píng)估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一。
    (2) 成立評(píng)估小組
    價(jià)值評(píng)估雖只體現(xiàn)相對(duì)價(jià)值，但是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的最終利益緊密相連，因此價(jià)值評(píng)估是非常謹(jǐn)慎與嚴(yán)肅的，需要成立正式的評(píng)估小組，并從公司范圍內(nèi)進(jìn)行選拔評(píng)委，一般為職位本身的任職代表、上級(jí)、下級(jí)、關(guān)聯(lián)職位任職代表、公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、員工代表等組成；評(píng)委確定后應(yīng)對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，包括評(píng)估方式與工具的應(yīng)用、臨時(shí)抽象思維意識(shí)的建立、評(píng)估演練等。
   (3) 職位價(jià)值評(píng)估
   按照既定計(jì)劃、正常的評(píng)估程序組織評(píng)委進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估過程中全封閉，評(píng)委間切勿相互交流與討論，應(yīng)盡量一次性結(jié)束，不建議分階段進(jìn)行；評(píng)估時(shí)應(yīng)格外注意對(duì)崗不對(duì)人。
    評(píng)估時(shí)應(yīng)著重從這個(gè)職位做什么工作、應(yīng)具備什么樣的知識(shí)與技能、對(duì)組織影響有多大？價(jià)值與意義體現(xiàn)在哪里、所做工作需要滿足哪些條件等角度進(jìn)行評(píng)估；每一位評(píng)估者要保持自己的參考標(biāo)準(zhǔn)不變，絕對(duì)不能考慮被評(píng)估職位的人的因素，否則就會(huì)造成評(píng)估結(jié)果的邏輯混亂。
    (4) 職位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理
    海氏評(píng)估得出的分?jǐn)?shù)和排序，只是初步的一個(gè)參考值，應(yīng)結(jié)合公司實(shí)際情況與外部數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整(例：不同級(jí)別的職位之間，總體上應(yīng)拉開一定差距，以免造成實(shí)際的不公平)；海氏法只是一種職位打分的方法，每位評(píng)估者都是正確的，不存在什么錯(cuò)誤的打分；另外職位價(jià)值評(píng)估也是職位之間尊卑的體現(xiàn)，評(píng)估者決不能在評(píng)分或分?jǐn)?shù)調(diào)整過程中攙雜對(duì)職位或在職人員的感情因素，對(duì)于嚴(yán)重極端的評(píng)分結(jié)果建議進(jìn)行剔除。
    (5) 職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用
    依據(jù)評(píng)估數(shù)據(jù)、職位層級(jí)與部門進(jìn)行價(jià)值排序，基于公司層面繪制層級(jí)關(guān)系圖；評(píng)估后的結(jié)果作為薪酬水平的基準(zhǔn)線，通過一些途徑獲取本行業(yè)及相關(guān)企業(yè)的薪酬水平數(shù)據(jù)，依據(jù)市場水平進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡量考慮為員工薪酬增長提供晉升通道，可根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)盡量采取寬帶制；可針對(duì)每個(gè)職位出臺(tái)寬帶制的薪酬區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)。
    而職位價(jià)值確定以后，員工薪酬水平的確定及調(diào)薪都將有據(jù)可依，而職位價(jià)值評(píng)估使薪酬調(diào)整的授權(quán)有了參考依據(jù)，也利于集團(tuán)化的企業(yè)在對(duì)下屬企業(yè)的薪酬管控；同時(shí)也為下屬企業(yè)提供更多的發(fā)揮空間。員工的薪酬確定的權(quán)限將回歸給下屬企業(yè)。
    職位管理是個(gè)系統(tǒng)工程，也絕非人力資源管理部門能夠獨(dú)立完成，需要各級(jí)組織及人員的重視與支持，尤其業(yè)務(wù)部門的配合以及公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，同時(shí)也應(yīng)向員工做好積極宣傳；當(dāng)然職位管理畢竟是基礎(chǔ)管理，真正發(fā)揮作用還需要各方努力，牽涉到整個(gè)公司管理體系的變革與完善。
 
(本文作者：張曉春 王志成 新奧燃?xì)饪毓捎邢薰?065001)